El ABC de las entrevistas laborales

Entrevistas de trabajo

Las empresas, por regla general, deciden contratar a alguien después de haber contrastado las opiniones de diversas personas. Su trato con cada una de éstas deberá ser diferente. Es probable que usted entre en contacto con algunos de los interlocutores abajo señalados.

FACTOR G
El consultor externo o el responsable de reclutamiento de la empresa
Se trata de un profesional de la selección, quizá le dé la impresión de que no conoce tan bien como usted el área de su competencia profesional (informática, finanzas, marketing), pero estudiará el conjunto de sus características profesionales y personales así como la coherencia de su trayectoria.
Evite tecnicismos con estas personas y adáptese a su estilo de comunicación. Es un intermediario pero la opinión que se forme de usted determinará si avanza o no en el proceso de selección.

Debe incluir a su antiguo jefe entre sus referencias, aunque sienta recelo, rechazo o falta de confianza hacia él. Recuerde que el hecho de que su jefe haya sentido la necesidad de una separación no quiere decir que quiera entorpecer, ni mucho menos, su búsqueda de un nuevo empleo. Además, resulta que cuanto más intente usted ocultar a su exjefe como referencia, más impulsado se sentirá su empleador potencial a pedirle información y es posible que inicie un contacto sin que usted haya preparado el terreno.

Puede elegir sus otras referencias de entre personas que pertenecían a su misma empresa (compañeros, personas con un puesto similar al suyo) o personas externas a la empresa (clientes, proveedores, banqueros, consultores...). Es aconsejable mezclar estos dos tipos de personas y no es indispensable que todas sigan en activo.

¿Cómo controlar las referencias? Usted quiere que sus referencias refuercen al futuro empleador en su decisión por lo que tiene que ayudar a cada persona elegida a preparar lo que dirá sobre usted. Primero, usted tendrá que conseguir el consentimiento de la persona para actuar como referencia profesional. De esta manera, no les cogerá por sorpresa una llamada telefónica inesperada. Recuerde que incluso la persona responsable de su marcha, aunque fuese por motivos muy personales, no pretenderá complicar su búsqueda. Por mucho que le cueste iniciar este contacto, hágalo.

Una vez conseguido el consentimiento, no dude en orientar a sus referencias en cuanto a los siguientes puntos:
Credibilidad: recuérdele el tiempo que hace que se conocen y el contexto de su relación.
Objetivos profesionales: expóngale los objetivos que usted persigue, argumentándolos.
Puntos fuertes: parte de su argumento es una exposición de sus puntos fuertes (aptitudes, conocimientos, logros, contribuciones).
Características personales que usted "venderá": qué tipo de persona es, sus aspectos positivos relacionados con el trabajo, su estilo de dirección y de relación con los demás, su integridad, etc.
Puntos débiles: eligiendo los menos perjudiciales para usted.
La razón de su baja: primero tendrá que llegar a un acuerdo sobre la historia oficial para que no perjudique ni a usted ni a su empresa. Ponga a punto la versión que mejor se ajuste a su situación: supresión de puesto, reestructuración, cambio de orientación, divergencia de estrategia, etc.


Tendrá que gestionar de manera cuidadosa y juiciosa su cartera de referencias. No olvide mantenerlas informadas con regularidad sobre el desarrollo de su campaña de búsqueda. Las personas que figuren entre sus referencias serán, sin duda alguna, los primeros eslabones de su red de contactos.
El director de recursos humanos
En general, aunque no se encargue directamente de la selección, deseará conocer a los directivos que entran en la empresa. La entrevista se centrará en sus capacidades profesionales, pero también en sus motivaciones y capacidad de integración. Demuestre su interés por la política de recursos humanos de la empresa.

El jefe operativo
En principio, se encontrará con un especialista de su mismo campo. La entrevista será más técnica. Es el momento de valorar sus realizaciones, de centrarse en sus resultados. Infórmese de cuáles serán sus misiones, su contenido, sus retos. Si es elegido, trabajará bajo su mando. Hágase una idea precisa de su personalidad y de su estilo directivo.

El presidente de la compañía, el director general, etc.
En algunos casos, al final de la selección, querrá conocerle personalmente para evaluar cómo encajarían sus conocimientos y aptitudes con su estrategia (desarrollo, reestructuración, mejora de los resultados globales de la empresa, etc.) y cómo se adaptará a su estilo de dirección y a la cultura de la empresa.

En la pequeña y mediana empresa, más que encajar en un puesto o en una definición precisa de funciones, se trata de satisfacer necesidades más globales o más personales de los dirigentes.

En resumen, usted tendrá que ser muy flexible y adaptar sus mensajes a los diferentes interlocutores y personalidades que encuentre.